三灣改編：90多年前的組織發展案例
近年來組織發展（OD）成為了一個熱門話題，也是市場上熱門招聘崗位之一，被賦予了諸多高大上的神秘色彩?；蛟S是因為概念過于寬泛，截至目前尚未形成一個公認的專業定義。在各大招聘JD里，OD崗位負責的工作內容也是千差萬別，主要根據各企業的實際情況和各自理解而定。按照涉及的領域統計，大致包含了組織、人才、文化相關的內容，覆蓋范圍非常廣泛。不管最終的專業領域如何界定，究其本質而言，那就是通過一系列組織管理手段，提升組織能力，提升組織效能，實現組織目標。這樣的解釋想必也并不能讓我們對于組織發展有一個清晰明確的理解。在天花亂墜的概念面前，讓我們屏蔽掉市井的喧囂，靜下心來品味一個歷史故事—三灣改編，看看90多年前的紅軍是如何在革命低潮時期的絕境中開展組織建設工作，最終成功建設了一支組織嚴密、紀律嚴明、英勇奮戰的人民鐵軍，或許有一些意外收獲。
大革命失敗后，中國共產黨認識到武裝斗爭的重要性，在各地紛紛組織武裝起義，意圖通過城市暴動的蘇聯方式點燃革命高潮，奪取全國政權，取得革命勝利。但是由于反動勢力過于強大且集中于城市，導致屢戰屢敗，進入了革命低潮期。1927年9月9日，毛澤東領導的湘贛邊秋收起義爆發。秋收起義部隊于瀏陽文家市集合后，毛澤東審時度勢否定了“瀏陽直攻長沙”的行動方案，試圖把部隊帶向羅霄山脈建立革命根據地保存實力。一路上遭到敵軍和地主反動武裝的追剿，損失慘重。9月29日到達江西永新縣三灣村時，原有5000多人的部隊僅剩不足1000人和48匹戰馬，并且面臨著內外交困的局面，極有全軍覆滅的危險。主要體現在以下三大方面：
1、思想混亂，消極悲觀。一共只有900多人，但是大家各有各的想法，悲觀擔憂的情緒日漸高漲。這些人不知道這支隊伍的活路在哪里？未來的路到底在哪里？革命之路還值不值得繼續走下去？ 沒有形成統一的思想認識，沒有一個清晰的目標，失去了方向。
2、士氣低落，人心浮動。屢戰屢敗的經歷讓大家喪失了信心，眼看著年輕的戰友一個個倒在了血泊中，讓很多人思想開了小差，意志發生動搖，逃亡現象時有發生，從士兵到軍官都有逃跑甚至投敵叛變的現象，軍隊存在被拉垮的嚴重危險。
3、軍紀渙散，組織乏力。軍隊中成分比較復雜，農民、工人、國民革命軍、軍閥武裝出身的都存在，舊軍閥和土匪流寇的習氣嚴重，紀律渙散，口碑不好，老百姓人見人躲，不受歡迎。同時，組織很不健全，黨不能切實掌握部隊的動態，組織乏力，行動指揮難以做到有的放矢。
毛澤東意識到了問題的嚴重性和緊迫性，在行軍路上就一路找指戰員和戰士們做調查，總結問題，分析原因，醞釀對策。在到達三灣的當天晚上，就主持召開了前敵委員會議，決定對起義部隊進行整頓和改編。整編的主要內容為：
1、整編部隊，把原來的工農革命軍第一軍第一師縮編為一個團，下轄兩個營十個連，稱工農革命軍第一軍第一師第一團。這一步主要就是摸家底、樹旗幟、明目標，重建了作戰單元，初步解決了部隊接連潰敗之后建制凌亂，人員成分復雜，革命動機不純，沒有清晰目標等問題。重新構建了服務于軍事目的的組織結構，整合了軍事指揮與執行系統，形成了一支能夠擔負軍事任務之部隊。
2、黨組織建立在連上，設立黨代表制度，排有黨小組，班有黨員，營、團以上有黨委，全軍由毛澤東領導前委，從而確立了“黨指揮槍”的原則。這一步主要是解決黨與軍隊的關系問題，初步解決了基層黨組織沒有戰斗力的問題，重新構建了服務于政治目的的組織結構，優化了軍事領導與決策系統，形成了一支能夠貫徹黨的政治使命之部隊。
3、連隊建立士兵委員會的民主制度，實行官兵平等，經濟公平，破除舊軍雇傭關系，建立新型的官兵關系。委員會有五項職責：一是參加軍隊管理；二是維持紅軍紀律；三是監督軍隊經濟；四是開展群眾運動；五是做士兵思想政治教育工作。這一步主要是解決士兵與軍官、士兵之間的關系問題，按照民主平等原則建立彼此尊重和信任的溝通、參與機制，營造正向的組織文化氛圍，重新構建了組織內部的領導與參與機制以及運作流程，優化了組織成員之間的關系，最大限度調動團隊成員的積極性和主動性。
4、初步醞釀出“三大紀律”。即：行動聽指揮、不拿群眾一個紅薯、打土豪要歸公。隨后幾個月時間，又提出了六項注意，即：上門板、捆鋪草、說話和氣、買賣公平、借東西要還、損壞東西要賠。這一步在民主基礎上建立集中的紀律規章，制定嚴格的行為規范和準則，強調嚴格的組織紀律性，也形成了組織的獨特文化和價值觀，對組織運行的規劃和文化進行了重塑，最大限度塑造組織基因，凝聚團隊力量，提升內在執行力和社會影響力。
后來在這“三大紀律六項注意”的基礎上，演繹出我軍的“三大紀律八項注意”。即：
三大紀律：一切行動聽指揮、不拿群眾一針一線、一切繳獲要歸公。
八項注意：說話和氣、買賣公平、借東西要還、損壞東西要賠、不打人罵人、不損壞莊稼、不調戲婦女、不虐待俘虜。
這就是著名的三灣改編。沒有解決也不可能一時間解決所有的問題，但是在組織內部出現了全新的領導力和執行力，凝聚力大大增強，整個隊伍的精神面貌煥然一新；同時，在組織外部樹立了全新的社會形象，重建了良好的群眾基礎以及全新的號召力。隨后，成功整合了袁文才及王佐的井岡山農民武裝、朱德的南昌起義余部、畢占云及張威起義部隊、彭德懷及黃公略起義部隊、季振同及董振堂的寧都起義部隊，逐步提升了軍隊和軍人素質，建立了一支打不垮的紅軍。
總而言之，這次改革初步解決了如何把以農民及舊軍人為主要成分的雜亂軍隊建設成為一支無產階級領導的新型人民革命軍隊的問題，奠定了政治建軍的基礎，明確了黨和軍隊的關系，保證了黨對軍隊的絕對領導。在此后的古田會議上，又對于政治建軍做了系統完善。
對于企業組織發展來說，我們能從三灣改編中獲得哪些有價值的啟示呢？
1、描繪明確的戰略方向
企業的組織調整和變革都是因時而變的戰略調整，將調整與變革的目的、具體方案等和涉及的團隊人員充分溝通，獲得大家的理解和支持至關重要，還能夠將各方利益擺在桌面上進行協調，集思廣益解決問題。
2、設計合理的組織架構
從企業戰略目標出發，確立一個適合企業業務特點和運行規律的組織架構，建立順暢高效的組織管理體系，實現業務流、信息流、權力流的有序協同，確保這個組織架構的權責利體系符合科學規律，保持一致性，能夠輸出強大的組織戰斗力。
3、貫徹明確的組織信念
在全企業范圍內統一對公司戰略和業務發展的思想認識，確立共同的人生觀、價值觀、事業觀，營造忠誠于公司愿景、使命、價值觀的正向文化氛圍，打造事業共創、收益共享、風險共擔的命運共同體，使得員工在物質收入的基礎上，擁有使命感，保持奮斗激情。
4、尊重員工的個體價值
21世紀是個體力量釋放的時代，知識經濟也日漸成為社會的重要構成，個人的價值和能量對于企業的發展愈加重要。以彼此尊重和信任為基礎，最大范圍聽取大家的意見和建議，挖掘個人潛在價值，充分給予員工說話和自我成就的權利和資源支持，打造共同奮進的團隊氛圍和多贏的平臺化、生態化組織。
5、確立規范的行為公約
一個團隊不能只有民主，沒有集中。不能只有自由，沒有紀律。在民主自由的基礎上，建立嚴格的行為規范和紀律要求，確立大家認同的行為公約，形成底線式的約束機制，防止不良事件的發生帶來消極后果，削弱團隊凝聚力和戰斗力。
6、化解變革的阻力問題
組織變革必然受到既得利益者的阻撓，強行推動勢必帶來不必要的麻煩，可考慮采取一定的策略妥善處理化解掉。譬如在整編中，毛澤東針對整編后軍官無處放的問題，建立了軍官隊，緩和了來自管理層的阻力；對于思想搖擺、選擇離開的同志發放路費，正確處理了團隊人才結構優化的問題，還贏得了良好的口碑，形成了一個正向的社會效應。
7、注重實地調查和研究
企業的變革一定要鉆到實際業務現場去實地調研，廣泛的訪談采集意見，群策群力解決問題，不能單純依靠幾個人的智慧冥思苦想。三灣改編集中整改時間雖然只有5天，但是改編之前毛澤東就做了大量的訪談，特別是與何挺穎等人更是多次座談。在集中整改期結束后的幾個月時間，也根據實際情況陸續進行了完善和補充，每次整改方案都建立在調查研究的基礎上，解決了實際問題和痛點，而不是憑空臆想而為之。
此外，從形式上我們也從改編的政策中看到很多“土味十足”的文字，可見組織變革實用性為先的重要性，做到因陋就簡、管用為上，不求全、不求高、不求雅。這與許多迷戀華麗詞藻和漂亮概念的企業做法形成了鮮明的對比。這些企業的做法導致員工都無法理解高層的提法，即使要弄懂也需要花費很大的成本，得不償失。
大革命失敗后，中國共產黨認識到武裝斗爭的重要性，在各地紛紛組織武裝起義，意圖通過城市暴動的蘇聯方式點燃革命高潮，奪取全國政權，取得革命勝利。但是由于反動勢力過于強大且集中于城市，導致屢戰屢敗，進入了革命低潮期。1927年9月9日，毛澤東領導的湘贛邊秋收起義爆發。秋收起義部隊于瀏陽文家市集合后，毛澤東審時度勢否定了“瀏陽直攻長沙”的行動方案，試圖把部隊帶向羅霄山脈建立革命根據地保存實力。一路上遭到敵軍和地主反動武裝的追剿，損失慘重。9月29日到達江西永新縣三灣村時，原有5000多人的部隊僅剩不足1000人和48匹戰馬，并且面臨著內外交困的局面，極有全軍覆滅的危險。主要體現在以下三大方面：
1、思想混亂，消極悲觀。一共只有900多人，但是大家各有各的想法，悲觀擔憂的情緒日漸高漲。這些人不知道這支隊伍的活路在哪里？未來的路到底在哪里？革命之路還值不值得繼續走下去？ 沒有形成統一的思想認識，沒有一個清晰的目標，失去了方向。
2、士氣低落，人心浮動。屢戰屢敗的經歷讓大家喪失了信心，眼看著年輕的戰友一個個倒在了血泊中，讓很多人思想開了小差，意志發生動搖，逃亡現象時有發生，從士兵到軍官都有逃跑甚至投敵叛變的現象，軍隊存在被拉垮的嚴重危險。
3、軍紀渙散，組織乏力。軍隊中成分比較復雜，農民、工人、國民革命軍、軍閥武裝出身的都存在，舊軍閥和土匪流寇的習氣嚴重，紀律渙散，口碑不好，老百姓人見人躲，不受歡迎。同時，組織很不健全，黨不能切實掌握部隊的動態，組織乏力，行動指揮難以做到有的放矢。
毛澤東意識到了問題的嚴重性和緊迫性，在行軍路上就一路找指戰員和戰士們做調查，總結問題，分析原因，醞釀對策。在到達三灣的當天晚上，就主持召開了前敵委員會議，決定對起義部隊進行整頓和改編。整編的主要內容為：
1、整編部隊，把原來的工農革命軍第一軍第一師縮編為一個團，下轄兩個營十個連，稱工農革命軍第一軍第一師第一團。這一步主要就是摸家底、樹旗幟、明目標，重建了作戰單元，初步解決了部隊接連潰敗之后建制凌亂，人員成分復雜，革命動機不純，沒有清晰目標等問題。重新構建了服務于軍事目的的組織結構，整合了軍事指揮與執行系統，形成了一支能夠擔負軍事任務之部隊。
2、黨組織建立在連上，設立黨代表制度，排有黨小組，班有黨員，營、團以上有黨委，全軍由毛澤東領導前委，從而確立了“黨指揮槍”的原則。這一步主要是解決黨與軍隊的關系問題，初步解決了基層黨組織沒有戰斗力的問題，重新構建了服務于政治目的的組織結構，優化了軍事領導與決策系統，形成了一支能夠貫徹黨的政治使命之部隊。
3、連隊建立士兵委員會的民主制度，實行官兵平等，經濟公平，破除舊軍雇傭關系，建立新型的官兵關系。委員會有五項職責：一是參加軍隊管理；二是維持紅軍紀律；三是監督軍隊經濟；四是開展群眾運動；五是做士兵思想政治教育工作。這一步主要是解決士兵與軍官、士兵之間的關系問題，按照民主平等原則建立彼此尊重和信任的溝通、參與機制，營造正向的組織文化氛圍，重新構建了組織內部的領導與參與機制以及運作流程，優化了組織成員之間的關系，最大限度調動團隊成員的積極性和主動性。
4、初步醞釀出“三大紀律”。即：行動聽指揮、不拿群眾一個紅薯、打土豪要歸公。隨后幾個月時間，又提出了六項注意，即：上門板、捆鋪草、說話和氣、買賣公平、借東西要還、損壞東西要賠。這一步在民主基礎上建立集中的紀律規章，制定嚴格的行為規范和準則，強調嚴格的組織紀律性，也形成了組織的獨特文化和價值觀，對組織運行的規劃和文化進行了重塑，最大限度塑造組織基因，凝聚團隊力量，提升內在執行力和社會影響力。
后來在這“三大紀律六項注意”的基礎上，演繹出我軍的“三大紀律八項注意”。即：
三大紀律：一切行動聽指揮、不拿群眾一針一線、一切繳獲要歸公。
八項注意：說話和氣、買賣公平、借東西要還、損壞東西要賠、不打人罵人、不損壞莊稼、不調戲婦女、不虐待俘虜。
這就是著名的三灣改編。沒有解決也不可能一時間解決所有的問題，但是在組織內部出現了全新的領導力和執行力，凝聚力大大增強，整個隊伍的精神面貌煥然一新；同時，在組織外部樹立了全新的社會形象，重建了良好的群眾基礎以及全新的號召力。隨后，成功整合了袁文才及王佐的井岡山農民武裝、朱德的南昌起義余部、畢占云及張威起義部隊、彭德懷及黃公略起義部隊、季振同及董振堂的寧都起義部隊，逐步提升了軍隊和軍人素質，建立了一支打不垮的紅軍。
總而言之，這次改革初步解決了如何把以農民及舊軍人為主要成分的雜亂軍隊建設成為一支無產階級領導的新型人民革命軍隊的問題，奠定了政治建軍的基礎，明確了黨和軍隊的關系，保證了黨對軍隊的絕對領導。在此后的古田會議上，又對于政治建軍做了系統完善。
對于企業組織發展來說，我們能從三灣改編中獲得哪些有價值的啟示呢？
1、描繪明確的戰略方向
企業的組織調整和變革都是因時而變的戰略調整，將調整與變革的目的、具體方案等和涉及的團隊人員充分溝通，獲得大家的理解和支持至關重要，還能夠將各方利益擺在桌面上進行協調，集思廣益解決問題。
2、設計合理的組織架構
從企業戰略目標出發，確立一個適合企業業務特點和運行規律的組織架構，建立順暢高效的組織管理體系，實現業務流、信息流、權力流的有序協同，確保這個組織架構的權責利體系符合科學規律，保持一致性，能夠輸出強大的組織戰斗力。
3、貫徹明確的組織信念
在全企業范圍內統一對公司戰略和業務發展的思想認識，確立共同的人生觀、價值觀、事業觀，營造忠誠于公司愿景、使命、價值觀的正向文化氛圍，打造事業共創、收益共享、風險共擔的命運共同體，使得員工在物質收入的基礎上，擁有使命感，保持奮斗激情。
4、尊重員工的個體價值
21世紀是個體力量釋放的時代，知識經濟也日漸成為社會的重要構成，個人的價值和能量對于企業的發展愈加重要。以彼此尊重和信任為基礎，最大范圍聽取大家的意見和建議，挖掘個人潛在價值，充分給予員工說話和自我成就的權利和資源支持，打造共同奮進的團隊氛圍和多贏的平臺化、生態化組織。
5、確立規范的行為公約
一個團隊不能只有民主，沒有集中。不能只有自由，沒有紀律。在民主自由的基礎上，建立嚴格的行為規范和紀律要求，確立大家認同的行為公約，形成底線式的約束機制，防止不良事件的發生帶來消極后果，削弱團隊凝聚力和戰斗力。
6、化解變革的阻力問題
組織變革必然受到既得利益者的阻撓，強行推動勢必帶來不必要的麻煩，可考慮采取一定的策略妥善處理化解掉。譬如在整編中，毛澤東針對整編后軍官無處放的問題，建立了軍官隊，緩和了來自管理層的阻力；對于思想搖擺、選擇離開的同志發放路費，正確處理了團隊人才結構優化的問題，還贏得了良好的口碑，形成了一個正向的社會效應。
7、注重實地調查和研究
企業的變革一定要鉆到實際業務現場去實地調研，廣泛的訪談采集意見，群策群力解決問題，不能單純依靠幾個人的智慧冥思苦想。三灣改編集中整改時間雖然只有5天，但是改編之前毛澤東就做了大量的訪談，特別是與何挺穎等人更是多次座談。在集中整改期結束后的幾個月時間，也根據實際情況陸續進行了完善和補充，每次整改方案都建立在調查研究的基礎上，解決了實際問題和痛點，而不是憑空臆想而為之。
此外，從形式上我們也從改編的政策中看到很多“土味十足”的文字，可見組織變革實用性為先的重要性，做到因陋就簡、管用為上，不求全、不求高、不求雅。這與許多迷戀華麗詞藻和漂亮概念的企業做法形成了鮮明的對比。這些企業的做法導致員工都無法理解高層的提法，即使要弄懂也需要花費很大的成本，得不償失。
以上就是關于“三灣改編：90多年前的組織發展案例”文章的全部內容，如果您有關于井岡山培訓、井岡山紅色培訓、井岡山紅色教育的需求或建議，歡迎撥打本校電話聯系我們！
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